作為構(gòu)建華為人才體系的核心成員，吳建國在本書中聚焦人才選拔、團(tuán)隊(duì)搭建、人才培養(yǎng)、激勵機(jī)制與組織激活，系統(tǒng)闡述了華為“精準(zhǔn)選配、有效激勵、加速成長”三位一體的團(tuán)隊(duì)管理法則，揭示了華為團(tuán)隊(duì)建設(shè)和人才管理的核心要點(diǎn)。

　　華為團(tuán)隊(duì)工作法：華為19萬員工力出一孔的人才管理法則

　　【基本信息】

　　書名：《華為團(tuán)隊(duì)工作法：華為19萬員工力出一孔的人才管理法則》

　　著者：吳建國

　　出版社：中信出版集團(tuán)

　　ISBN：9787521711790

　　出版時(shí)間：2019年12月

　　定價(jià)：68.00元

　　【內(nèi)容簡介】

　　華為是中國率先將人才作為戰(zhàn)略資源的企業(yè)，華為團(tuán)隊(duì)工作法是其持續(xù)壯大的動力和源泉。

　　作為構(gòu)建華為人才體系的核心成員，吳建國在本書中聚焦人才選拔、團(tuán)隊(duì)搭建、人才培養(yǎng)、激勵機(jī)制與組織激活，系統(tǒng)闡述了華為“精準(zhǔn)選配、有效激勵、加速成長”三位一體的團(tuán)隊(duì)管理法則，揭示了華為團(tuán)隊(duì)建設(shè)和人才管理的核心要點(diǎn)。

　　本書富含真實(shí)的場景化案例，讓讀者既能學(xué)到方法論，更能理解該技巧的適用背景和限制條件。無論是正在崛起的新生代企業(yè)還是轉(zhuǎn)型中的傳統(tǒng)企業(yè)，都可以按圖索驥，學(xué)以致用，解決人才引不進(jìn)、選不準(zhǔn)、用不好、長不快、調(diào)不動、送不走的“六不”難題。

　　【作者簡介】

　　吳建國，華為前人力資源副總裁，企業(yè)變革與人力資源管理專家。畢業(yè)于浙江大學(xué)和中國科學(xué)院，日本東北大學(xué)客座教授，湖畔大學(xué)特聘教授。在華為工作期間，他是構(gòu)建華為人才管理體系的核心成員，推動了華為招聘、培訓(xùn)、績效管理與薪酬體系的改革，為19萬華為員工力出一孔打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，踐行了華為“先有人才、后有業(yè)績”的企業(yè)文化。

　　現(xiàn)為深圳市基業(yè)長青咨詢服務(wù)有限公司董事長，服務(wù)的企業(yè)包括OPPO、?？低?、三一重工、中國電信、中國移動、萬科、華潤、創(chuàng)維等，幫助眾多新生代企業(yè)實(shí)現(xiàn)了組織能力提升與人才管理體系進(jìn)化。

　　【精彩書摘】

　　自序

　　人才管理能力，是企業(yè)的核心競爭力

　　2018年末，我在深圳參加了一個(gè)企業(yè)家朋友的聚會。聚會剛一開始，一位老弟就發(fā)問：“吳老師，華為為什么會如此成功？”我說：“道理很簡單啊，因?yàn)槿A為有個(gè)任正非。”顯然，這不是他想要的答案，于是他又接著問：“任正非憑什么能讓華為這么成功？”我說：“直接給答案的不是好老師，你們先集體討論，之后我再說我的觀點(diǎn)。”

　　大約30分鐘之后，在座的20多位企業(yè)家達(dá)成了一致意見。他們認(rèn)為，華為之所以有今天，是因?yàn)槿握鞘侨诵源髱?，他把華為的人才管理做到了極致。

　　說句心里話，這個(gè)問題我也思考了十幾年。記得2006年出版《華為的世界》的時(shí)候，我得出的結(jié)論是：一是擁有一個(gè)偉大的夢想，二是無論遇到多么大的困難都不放棄。

　　這幾年我漸漸明白，能夠做到以上兩點(diǎn)的企業(yè)其實(shí)挺多，但是，真正把人才管理做到極致的卻難得一見。先有人才，再有業(yè)績，說的人很多，任正非卻是真正能做到的為數(shù)不多的一位企業(yè)家。

　　1997年，在《華為基本法》的起草過程中，起草小組的一位教授問任正非：“人才是不是華為的核心競爭力？”任總答道：“人才不是華為的核心競爭力；對人才進(jìn)行有效管理的能力，才是企業(yè)的核心競爭力。”

　　我認(rèn)為，這就是華為最核心的經(jīng)營理念。中國的很多企業(yè)，都可以聚集到一批優(yōu)秀人才，卻無法形成強(qiáng)大的價(jià)值創(chuàng)造能力，或者只是階段性地具備很高的價(jià)值創(chuàng)造能力，走著走著就漸漸無力了。

　　華為則不然，從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在的32年里，華為團(tuán)隊(duì)一直保持著極高的價(jià)值創(chuàng)造能力。任正非硬是把一個(gè)“倒買倒賣”起家的貿(mào)易公司，帶成了今天擁有世界級核心能力的公司。

　　任正非曾經(jīng)給我講過一段孫亞芳的成長故事。孫亞芳一進(jìn)華為就向任正非請戰(zhàn)，希望能夠到市場一線去工作，任正非卻讓她先負(fù)責(zé)營銷人員的培訓(xùn)。作為一名來自外企的營銷高手，孫亞芳對這樣的安排相當(dāng)不解。任正非對她說：“我們公司的營銷人員，都是從青紗帳里出來的，頭上扎著白頭巾，手里抱著土地雷，腰里別著手榴彈，去端鬼子的炮樓。這種游擊隊(duì)的打法可以得逞一時(shí)，但不能長期持續(xù)。讓你來負(fù)責(zé)培訓(xùn)，就是要你幫助華為解決市場營銷隊(duì)伍從游擊隊(duì)走向正規(guī)軍的問題。”孫亞芳被說服了。在將華為的銷售隊(duì)伍輪訓(xùn)一遍之后，她才被派往市場一線，從區(qū)域營銷經(jīng)理、市場部副總裁、市場部總裁、公司常務(wù)副總裁，后來坐上了公司董事長的位置。

　　任正非總結(jié)說，如果當(dāng)時(shí)我立即讓她去負(fù)責(zé)一個(gè)區(qū)域市場，或許能夠給公司多帶來數(shù)千萬元的利潤，但沒有好的隊(duì)伍，未來的損失將難以估量。

　　1998年定稿的《華為基本法》，其中分量最重的一句話就是：“我們強(qiáng)調(diào)，人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。”這句話其實(shí)挺讓人費(fèi)解，其意義何在呢？

　　首先，人才是企業(yè)長期增長的動力源。一到總結(jié)教訓(xùn)的時(shí)候，企業(yè)家往往會說營銷沒有做好、產(chǎn)品不夠先進(jìn)、供應(yīng)鏈管理能力不足。但究其根本，還是人才隊(duì)伍沒有管理好，否則以上問題都可以找到解決方案。

　　“書到用時(shí)方恨少”是中國的一句古話，而企業(yè)家們更明白“錢到用時(shí)方恨少”。但很少有人能深刻地理解：人到用時(shí)才是真的“方恨少”。

　　“十年樹木，百年樹人。”人才管理是一項(xiàng)戰(zhàn)略性投入，不可能在短期內(nèi)見效，必須要放到最高優(yōu)先級的位置并長期堅(jiān)持下去。

　　其次，人才管理更深一層的含義，就是讓企業(yè)可以擺脫對個(gè)人能力的高度依賴。

　　1997年底，任正非把我從研發(fā)系統(tǒng)調(diào)到了人力資源部。當(dāng)我問及工作職責(zé)的時(shí)候，任正非只說了一句話：“讓你負(fù)責(zé)人力資源管理，就是希望在3-5年之內(nèi)，選拔并培養(yǎng)出來100個(gè)李一男、李二男、李三男，100個(gè)鄭寶用、鄭狗用、鄭屁用。”

　　2000年，李一男離開華為創(chuàng)業(yè)；2001年，鄭寶用得了腦癌去美國治病。任正非在失去左膀右臂之后，華為的戰(zhàn)艦依然破浪前行。我這才明白他老人家當(dāng)年的那份良苦用心。

　　在我眼里，華為不僅僅是一家經(jīng)營通信網(wǎng)絡(luò)解決方案的公司，更是一家經(jīng)營人才的公司，再由人才的不斷增值支撐業(yè)務(wù)的長期健康發(fā)展。那么，華為究竟是如何做到的，其中又有哪些地方最值得其他企業(yè)學(xué)習(xí)呢？

　　這就是我撰寫本書的初衷。既要闡述華為人才團(tuán)隊(duì)的管理之道，更要在術(shù)的層面給出一些操作性建議。

　　本書共八章：前三章主要是總結(jié)華為在人才選拔與團(tuán)隊(duì)搭建方面的核心做法；第四章和第五章，主要是提煉華為在人才培養(yǎng)與文化傳承方面的過人之處；第六章到第八章，則是就華為在激勵機(jī)制與組織活力方面的要點(diǎn)進(jìn)行解析。

　　最后，還是想提醒一下讀者，這本書只是我個(gè)人的階段性解讀，既不可能準(zhǔn)確無誤，更不可能達(dá)到任正非的認(rèn)知高度。另外，向華為學(xué)習(xí)本來就是一件苦差事，理解真經(jīng)不易，在自己的環(huán)境中用好更難。因此，敬請各位且學(xué)且批判，萬不可使用“拿來主義”。